小白都能看懂的餐饮供应链建设和优化方法论!

11月1日，王效长为大家“饮食化中，如何市代表品类食品，快餐配送品类保质期短的统采，全品种那么你的饮食企业效果是什么样的供应链模式饮食企业如何找到自己特征的供应链模式要把握以下四要素一行业种类--决定供应链管理的范围不同业态的餐饮企业，供应链管理的重心不同。例如料理直营连锁店，通常多，连锁店的管理半径长，死角多，变小。因此，SKU数量较多的企业的供应链管理应侧重于供应商生命管理、定价系统管理、采购数字定价、库存管理和损失管理。轻快餐的这种业态，SKU较少，管理半径短，管理难度较小，供应链管理的重心应置于核心材料供给、支付闭环设定、供应链分账等。

图像源要素二经营模式-连锁管理深度直营店管理更好，但对速度、管理及现金流量产生试验;加盟店易于扩张，压力需求小，管理品难以管理。因此，直营系统的店铺管理重心在于“管理与控制”，业务先行，从采购供应链来源进行管理，降低成本提高效率，控制成本达到目标值。加盟体系的店铺容易扩张，压力小，管理重心在于“管与助”。是支付闭回路，先款后货，绝自采，合理的分账等，可以找战术技能，弱化运营监督部门和加盟商的对抗，如运营监督掌握精密化成本管理的有效技巧后，可以从价值定量的角度，为加盟商供给力的。要素三原材料的属性--供应链管理的成本效益模型的原材料属性不同，其配送规则、规则不同，从而使其成为其成本效益模型。例如，可以采用类、集采类、大口类原料、一般都总仓统配、总部结算的规则，即店铺向总部订货，总部向供应商订货，在这种方式上，总部可以有两个价格体系，一个价格体系是与供应商的价格，另一个是与总部的价格，前者是总部分配。总部对供应商有充分的优势。可以得到低于店铺结算价格的供应商结算价格，在这种情况下，可以得到企业的利润率。而且地采类的原料，由于当地的供给源充足稳定，本公司可以采用供应商直接，本公司不留下库存，节约本公司的保管成本。因此，在确定业态类型、经营模式后，餐饮企业在构建供应链系统、优化供应链成本时，必须首先整理自身的原材料属性，哪些属于定制类，哪些属于征地类，哪些属于生鲜类，不同原料不同配送，采用结算规则，供应链成本，尽量使利润空间极端化，建立理想的成本利润模型。

源时企业店面数量在10-50家之间，大多数企业的业务特点是供应链业务协作效率低，销售额差，利润和成本结构不明确，不稳定，重店轻总公司，带车开始辛苦，需要考虑精细化和标准化，但总公司的财务部门，多数是核算型会计，它不能为决策提供依据。在50-100家店铺这一区间的企业，业务表现增长快，进入转折期，店铺模式成为标准，成熟的再购率高的样板店，单机信息程度较高，向轻店重总部阶段过渡，依靠数字化智能化连锁餐饮店数量，数据成为资产。但是，信息化系统造成了数据孤岛，需要通过增加人手来满足管理核算的要求，于是开始从财务的角度考虑业财一体化。当企业发展到100家以上时，发展速度放缓，进入瓶颈期，团队和数据两种资产开始产生价值，一个集团多品牌、多集团多品牌等架构交替出现问题，难以符合资本要求规范。财务部门存在许多无法控制的因素，整体财务风险相对较高。综上所述，企业供应链具有“千人千面”的属性，根据业态类型、发展模式、发展规模的不同，企业供应链模式也不同。然而，无论设计什么样的供应链架构，最终目标都是将成本极度压缩，并找到效率和成本之间的中间值，即一个平衡点。效率与成本的平衡本质上是要把握供应链数字化与供应链精细化成本管理之间的关系。供应链数字化将供应链的业务流程转移到工具上，在提高效率的同时，解放了人，这样人才有时间考虑损失在哪里、库存不合理等降低成本的问题，企业供应链的建设和优化必须首先整理基础结构，实现流程的数字化，提高供应链的流通效率，降低供应链各环节的成本。